APLICAR las ACTUACIONES en FUNCIÓN de las PRIORIDADES ESTABLECIDAS.

              Para poner en marcha las actuaciones preventivas debemos considerar las prioridades que hemos definido, elaborando en primer lugar un calendario y un presupuesto.

            La prioridad básica es poner en funcionamiento nuestro sistema de gestión preventivo, formando al personal y asignando tareas concretas según procedimientos precisos.

            La experiencia y el apoyo externo inicial corregirán, o deberían, los errores de principiante que cometamos, pero es desde la propia empresa desde la que se debe actuar con conocimiento de causa.

CONTROLAR su EFICACIA.

             La planificación control y seguimiento presupone la organización e integración de la gestión de la prevención; según el carácter de ésta se definirán los pasos siguientes.

PLANIFICACIÓN y CONTABILIZACIÓN.

            El registro y contabilización de las actuaciones preventivas permiten un grado creciente de planificación. Podemos contabilizar con criterios nuevos ejercicios anteriores para que nos sirvan de referencia y a la vez nos sitúen en que momento de la relación siniestralidad – prevención nos encontramos.

Tabla orientativa de actuaciones a contabilizar con referencia a gráficos de la unidad 3. 

OTROS INDICADORES para la MEDICIÓN de la EFICACIA del SISTEMA PREVENTIVO.

            Estos indicadores son en su mayoría indirectos e intuitivos; para su cuantificación estadística de cara al análisis de correlación o factorial debe desarrollarse un modelo complejo e inmanejable para el término medio de los gestores de empresa, lo que no los invalida, pues la intuición sigue siendo una herramienta importante en la toma de decisiones, por lo que se trataría de educarla y orientarla. [2]

            La valoración se hará a partir de resultados finales o globales y de resultados intermedios, según las fases del proceso y su duración (estimada en un año por fase): inicial, desarrollo y madurez.

Consideraremos indicadores FINALES los resultados económicos de la empresa (balance y ratios), el nivel de satisfacción de los usuarios o clientes y el impacto e imagen de la empresa en la comunidad. [3]

            Los indicadores INTERMEDIOS son de carácter Cuantitativo (más vinculados a efectos económicos) y Cualitativos (basados en el seguimiento de objetivos organizativos fijados previamente).

Cuantitativos

 Registro y análisis riguroso de:

Reclamaciones de usuarios en lo relativo al servicio que puedan reflejar una actitud del personal.

Reclamaciones de trabajadores: económicas, de trato, etc..

Accidentes/Incidentes: registrados e investigados.

Interrupciones involuntarias: tiempos perdidos por interrupción provocada por averías.

Interrupciones voluntarias: protestas, pasividad manifiesta, etc..

Desperfectos en productos e instalaciones: averías registradas a través de ordenes de trabajo.

Actividades reparadoras (distinguir de mantenimiento).

Demoras en entregas y deficiencias no controladas.

Absentismo y retrasos del personal (comparación de la duración de las bajas).

Requerimientos, visitas y sanciones administrativas. (Cuantitativa y cualitativamente)

Medios extraordinarios de supervisión, control y disciplinarios.

Cualitativos.

 Cumplimiento de objetivos específicos consensuados en el Comité de Seguridad y Salud.

Enriquecimiento profesional de contenidos de trabajo, polifuncionalidad y flexibilidad asumida y premiada.

Capacidades de respuesta ante situaciones anómalas: identificación de riesgos, participación.

Creatividad y aportación personal para la innovación y mejora. (Nº de Propuestas hechas y aplicadas).

Capacidad autocrítica de mandos y CSS (auditoria interna de abajo hacia arriba).

Eficacia docente de las acciones formativas (valoración incluida en el programa de formación).

Cambios de actitud hacia la empresa por parte de los trabajadores.

Participación e implicación del personal en actividades preventivas.

Mejora del diálogo social y del clima laboral. (Evolución de quejas y conflictos de mandos y personal).

Breve Conclusión.

         La gestión de los costes directos e indirectos de la prevención de riesgos laborales y/o su ausencia está muy lejos de su madurez. Técnicamente es compleja y nada en el mercado o en la normativa legal fuerza a abordarla.

         Tal vez cuando se desarrolle el artículo 15.5 de la LPRL y entren en juego las compañias de seguros, tendremos cuantificados como costes algunas ineficiencias significativas de la gestión preventiva, aunque no todas; dependerá de como se concrete la previsión de riesgos (no accidentes) derivados del trabajo como ámbito de cobertura.

          El objetivo de este seminario no era resolver el problema, ni mucho menos, sino situar a los agentes implicados ante algunos de sus elementos, propiciando un cambio de actitud y perspectiva que anime a considerar la gestión como una función propia del empresario, por muy pequeño que sea.

          Los pequeños y muy pequeños, con mayor razón, en la medida en que son más profesionales de oficios tradicionales o comerciantes que propiamente "empresarios".

          El ritmo y las circunstancias de la constitución y desaparición de empresas en nuestro país, convierte en muchos casos, a los costes de prevención en un aspecto marginal, en un proceso absorvente y caro, si no se inicia con garantias y se consideran en el proyecto "todos" sus aspectos.

          Quienes han llegado hasta aqui, no puede decirse que ya esten al final del camino (aunque sí del seminario como tal) .. sino al principio.

La reflexión sobre lo expuesto y la aplicación y desarrollo en la realidad de algunas de las sugerencias aportadas serían el mejor premio a nuestro esfuerzo.

          Quienes se han descolgado en algún momento del proceso, recordarles que este está abierto y que evolucionará con la participación de todos.