NTP 537 GESTION INTEGRAL RIESGOS Y FACTOR HUMANO

Gestión intégral des risques et facteur humain. Modèle simplifié d’évaluation
Integral Loss Management and Human Factors. Simplified evaluation model

Introducción

Una mayor coherencia entre los diferentes sistemas de gestión, reduce la burocracia y aumenta la eficacia de la gestión global de la empresa. El acercamiento de los diferentes sistemas implica el uso de nuevos modelos más globales, a la vez que flexibles y adaptables a aspectos específicos de la actividad empresarial y de su dimensión, con la sinergia que ello comporta.

La calidad de productos y procesos, la prevención de riesgos laborales, el análisis de ciclo de vida, la seguridad integral y el desarrollo sostenible, entre otros, son conceptos que deberían integrarse en el proceso de gestión de toda organización que respete las crecientes demandas de la sociedad actual y, por tanto, de sus clientes y de los propios trabajadores. Todo ello, teniendo en cuenta que la clave de la eficiencia de una organización está en las personas, que constituyen hoy su capital más valioso para que el proceso de innovación y creatividad en un marco de calidad global pueda desarrollarse plenamente.

Los sistemas de gestión contemplan con diferente énfasis el factor humano, aunque desde la perspectiva de las condiciones de trabajo y la salud laboral (en donde la persona es objeto de especial atención) se establecen pautas determinantes para lograr dos metas importantes: la formación continua y la motivación de los trabajadores, que son elementos esenciales para que las personas, con un buen nivel de competencia profesional, se encuentren identificadas con la organización y por ello puedan aportar lo mejor de sí mismas.

Es precisamente a partir de una concepción y gestión integral de los riesgos, que se estará facilitando un efectivo control de todo tipo de pérdidas y a través de la cual, las personas, asumiendo que son debidamente respetadas por la estructura de la que forman parte, contribuirán notoriamente al logro de los objetivos empresariales.

El modelo de análisis que se presenta está diseñado como instrumento para detectar cuáles son los aspectos esenciales en los que la mejora es más necesaria u oportuna. No se trata de una detección exhaustiva de puntos débiles, sino de una diagnosis de aquellos aspectos que pueden tener serias implicaciones en el éxito de una estrategia empresarial basada en las personas.

Para la elaboración del citado modelo se han extraído de los diferentes sistemas normalizados de gestión de la calidad y la prevención de riesgos laborales, aquellos aspectos comunes más relevantes sobre la importancia del factor humano en aras de la excelencia en la gestión empresarial (ver figura 1).

LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

Potenciamiento y apoyo al desarrollo de competencias ( empowerment). Delegación de tareas, responsabilidades y autoridad.
Positivación de los problemas como oportunidades de mejora en un clima de confianza mutua.
Valoración de los retos y sus logros.
Estrategias de desarrollo a medio y largo plazo
Actitud proactiva y anticipatoria. Énfasis en la prevención.
Desarrollo de una cultura democrática y compromiso con los valores éticos (humanos, ambientales y sociales).
Definición de intereses estratégicos para la organización en Prevención de Riesgos Laborales, Calidad y Medio Ambiente.

COOPERACIÓN

Basada en estímulos creativos
Apertura a la innovación y a las iniciativas personales y de grupo.
Elevada valoración del trabajo en equipo / unidades de trabajo semiautónomas
Clara integración de los objetivos de grupo en los objetivos generales.
Participación activa a todos los niveles.
Facilidad en las relaciones funcionales e interdepartamentales.

COMUNICACIÓN

Vertical bidireccional y horizontal. Canales fluidos.
Formal e informal
Interna y externa
Hace uso de nuevas tecnologías cuando es necesario
Información actualizada y transparente. Transmitida sin dilación al puesto de trabajo donde más la necesiten.

ORGANIZACIÓN Y CULTURA

Flexibilidad y adaptabilidad al cambio.
Predominio de la gestión por procesos frente a la gestión por funciones. No se solapan competencias decisionales ni funcionales.
Previsión del desarrollo y la promoción de las personas en la organización, no necesariamente supeditado a la estructura jerárquica.
La mejora continua y la calidad de las condiciones de trabajo como base de una cultura fundamentada en las personas.
Optimización de los medios materiales disponibles.
Inversión en las personas de la propia empresa.
Toma de decisiones por la persona más próxima (autonomía decisional).
Movilidad y riqueza de contenido de los puestos de trabajo.
La innovación y la creatividad base de la competitividad y del progreso.

FORMACIÓN

Se comparten conocimientos y se acrecientan.
Disposición al aprendizaje continuo
Planificación y estratégica de aprendizaje
Aprovechamiento de toda oportunidad de mejora para el aprendizaje.
Autoformación grupal en la aplicación de las mejoras.

TECNOLOGÍA

Tecnología integral y ergonómica
Integración en I+D y diseño.
Nuevas tecnologías de la información (NTI) y su aprovechamiento para la generación y gestión del conocimiento.

Figura 1. Las personas y la dinámica empresarial en el camino hacia la Excelencia. (Aspectos que resultan más determinantes)

La aportación que se pretende, va encaminada a facilitar la necesaria visión global del nivel de excelencia de una organización bajo el planteamiento de que las personas juegan un papel crucial. Ello creemos que es necesario para poder pasar posteriormente a evaluar aspectos más concretos de la gestión empresarial y poder tomar conciencia de que, en la mayoría de ocasiones, los objetivos planteados no se alcanzan debidamente porque la cultura de empresa que se pretende implantar no se arraiga suficientemente en un proceso de cambio, siempre complejo. El análisis que se propone en la presente NTP facilita este primer paso.

La evaluación de los aspectos seleccionados como relevantes se realiza mediante seis formularios, puntuando en cada uno, una serie de cinco requisitos:

Cada formulario, excepto el sexto, que comentaremos más adelante, contiene las siguientes partes:

La evaluación de un aspecto determinado se realiza mediante cinco requisitos numerados que aparecen debajo del nombre del formulario respectivo. A cada uno de los cinco requisitos se le asignan tres premisas (introducidas por puntos suspensivos) a las que hay que responder para el ámbito de la Calidad, el de la Seguridad y el del Medio Ambiente.

Para cada ámbito (calidad, prevención de riesgos laborales y medio ambiente), debemos valorar en que grado se cumplen en la organización las premisas correspondientes a este requisito:

El cumplimiento de cada premisa se evalúa puntuando con 0, 0.5 ó 1 según el criterio:

La máxima puntuación en cada formulario es de 15 puntos para cada uno de los tres ámbitos incluidos.

El formulario 6 constituye una excepción, pues la respuesta no se diferencia para cada sistema de gestión, sino que simplemente se responde de manera general y puntuando con 0, 0.5 ó 1.

Formularios de evaluación

Tal como en la figura 1 se representa, los cuatro primeros formularios valoran las aportaciones de aspectos internos a la organización y el 5 (Formación) y 6 (Cultura), además de la tecnología y la necesidad de innovación, valoran las aportaciones foráneas, que serán favorecedoras al aplicarse correctamente.

REQUISITOS	PREMISAS	VALORACIÓN GLOBAL
1. En cuanto al trato que reciben las personas…	… se basa en el respeto y la confianza a cada persona, independientemente de sus funciones y responsabilidades.
… no existen diferencias entre lo que reciben los trabajadores permanentes y los trabajadores temporales.
… contribuye a la identificación de los trabajadores con la cultura de empresa.
2. En su organización…	… se intenta potenciar el contenido social del trabajo (para los trabajadores y para los consumidores del producto/servicio).
… existe una política retributiva justa, evitándose desigualdades por sexo, procedencia geográfica, etc.
… se colabora en proyectos, asociaciones, iniciativas, etc. del territorio en que se emplaza, y a su vez no se generan daños ambientales.
3. Siempre que es posible y adecuado…	… se delega poder ejecutivo y decisional a los empleados.
… se apoya a los empleados proporcionándoles canales de comunicación para sus sugerencias.
… se otorgan compensaciones (no tan sólo económicas) para premiar resultados y actitudes positivas.
4. En la valoración de resultados se considera…	… la aportación de los equipos de trabajo al proceso de innovación.
… como se ha contribuido a eliminar puntos débiles y a aprovechar oportunidades de mejora no percibidas hasta el momento.
… el impacto social de estos.
5. No hay duda de que en su organización…	… se da igualdad de trato y oportunidades entre todos los trabajadores.
… existe la colaboración basada en la confianza mutua entre personas.
… las personas son consideradas como pieza clave para la supervivencia de la misma, más allá del corto plazo, favoreciéndose su desarrollo.
TOTAL (X)

Presentación e interpretación de los resultados

En la tabla de resultados (figura 2) se anotan los puntos obtenidos en cada uno de los cinco primeros formularios para cada uno de los tres ámbitos estudiados (calidad, prevención de riesgos laborales y medio ambiente) y se calculan los totales obtenidos en cada uno de ellos. Se indica también el porcentaje obtenido respecto a la puntuación máxima (15 puntos en cada formulario y 75 en total.; por ejemplo, en el formulario 1 y en el ámbito de la Salud y Seguridad en el Trabajo se han obtenido 7.5 puntos (50 %).

FORMULARIO	CALIDAD	SEGURIDAD Y SALUD	MEDIO AMBIENTE	CULTURA (6) (X)
(Xc)	(Xc · %/15)	(Xs)	(Xs · %/15)	(Xma)	(Xma · %/15)
Liderazgo y estrategia (1)	10,5	70 %	75	50 %	4	26,6 %	X < 5
Organización (2)	12,5	83,3 %	11	73,3 %	10	66,6 %
Comunicación (3)	9,5	63,3 %	8,5	56,6 %	5	33,3 %	10³ X³ 5
Cooperación (4)	5	33,3 %	5	33,3 %	3,5	23,3 %
Formación (5)	10,5	70 %	11	73,3%	5,5	36,3 %	X > 10
TOTAL (S)	48	63,9 %	43	57,3 %	28	37,2 %

La última fila de la tabla (“TOTALES”), contiene la suma de las puntuaciones obtenidas en cada ámbito. Por ejemplo, para el ámbito de prevención de riesgos laborales tendríamos en la figura 2:

La puntuación obtenida en el formulario 6 (Cultura), en el que las respuestas se habrán respondido de manera general (sin diferenciar entre ámbitos), se anota en la última columna de la tabla (señalar el intervalo en que se incluye el resultado). Nos indica diferentes situaciones:

Finalmente, se recomienda generar un histograma que permita una rápida visualización de los resultados de evaluación: por ámbitos y por aspectos simultáneamente (figura 3). El histograma incluirá además los porcentajes sobre el total de cada ámbito (representados mediante líneas).

Criterios de interpretación de resultados

Medir la distancia de cada ámbito a la “suficiencia” (50%) y al “inicio de camino a la Excelencia” (75%).

Suficiencia (50%): nivel mínimo que se debería alcanzar tanto en C, S o MA en cada aspecto. A este nivel no se puede asegurar la competitividad de la empresa en el futuro.

Excelencia (75%): a partir de un 75 % se constata que la organización está aprovechando los cambios en la gestión como oportunidades reales de mejora.

¿Qué ámbito (C, S, MA) está más desarrollado?

Habitualmente la respuesta será el de Calidad. Ver si la distancia respecto a los otros ámbitos es importante y proponer objetivos para superar deficiencias y acortar distancias. No olvidar las posibilidades de aprovechar la infraestructura y experiencia del ámbito más avanzado.

¿Qué aspectos (1, 2, …5) gozan de mayor equilibrio entre los tres ámbitos (C, S, MA)?

En el caso de hallar desequilibrios importantes, esclarecer si la causa es debida a recursos insuficientes (económicos y humanos), o a una mala gestión (confusión de responsabilidades, recursos mal empleados, información errónea o insuficiente, etc.)

¿Qué aspecto (1, 2,…, 5) tiene en general mayor puntuación en todos los ámbitos? ¿cuál menor?

En el caso de hallar deficiencias generalizadas (puntuaciones por debajo de 50 %) se recomienda distinguir entre diversas causas:

Bibliografía

(1) AMORÓS I PLA, J. (coordinador).
La nova cultura empresarial: una resposta agosarada als reptes del segle XXI
Barcelona: Generalitat de Cataluya. Departamento de Industria, Comercio y Turismo. Centro de Información y Desarrollo Empresarial (CIDEM), Barcelona, 1998.

(2) ZWETSLOOT, G., & BOS, J.
Design for Sustainable Development. Environmental Management and Safety and Health.
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Norwich, 1998.

(3) ROMERO, A.
La prevención de riesgos laborales y los sistemas de gestión en el umbral del siglo XXI.
INSHT CNCT, Barcelona, 1999. (ITB 175.99, ITB 184.99).

0	...............	NADA O MUY POCO
0,5	...............	PARCIALMENTE
1	...............	BASTANTE

REQUISITOS	PREMISAS	SISTEMAS
REQUISITOS	PREMISAS	C ⁽¹⁾	PRL ⁽²⁾	MA ⁽³⁾
1. La dirección ha definido por escrito cuál es su política (de C, S o MA) y actúa cotidiana mente en coherencia con la misma. Se puede afirmar que…	… la política incorpora un compromiso explícito de respeto y confianza hacia las personas de la organización.
	… se ha difundido a toda la organización. Es conocida y aplicada en todos los ámbitos.
	… la dirección asume su responsabilidad con similar importancia que la producción.
2. Su política…	… incluye el cumplimiento riguroso de la legislación y normativa.
	… contiene un compromiso de mejora continua.
	… está alineada totalmente con la política de personal, compras, marketing, etc.
3. Existen objetivos específicos y se efectúa periódicamente su revisión y control en cada ámbito. Esta revisión…	… se realiza con la personas que más de cerca conocen y trabajan en los aspectos revisados.
	… se realiza con la participación de la dirección.
	… se complementa con un sistema efectivo de avisos, control, verificación, etc.
4. En su empresa están definidas y asignadas las funciones, responsabilidades y relaciones entre todo el personal en la línea de los valores del trabajo bien hecho. En la práctica…	… no se ha detectado ninguna interferencia ni solape (operativo o de responsabilidades).
	… se realizan reuniones periódicas con trabajadores de las diferentes áreas de la empresa.
	… se proporciona a cada persona los medios adecuados y suficientes (incluyendo la formación).
5. En su empresa se favorece la confianza de los trabajadores pues…	… se informa de manera transparente de todo lo que les incumbe.
	… se consulta siempre a los trabajadores directamente implicados y a sus representantes.
	… las decisiones NO se toman en reuniones privadas: los trabajadores pueden participar en el proceso decisional.
TOTAL (X)

REQUISITOS	PREMISAS	SISTEMAS
REQUISITOS	PREMISAS	C ⁽¹⁾	PRL ⁽²⁾	MA ⁽³⁾
1. En su empresa, existe una planificación que…	… determina claramente las acciones a realizar y contribuye a que se hagan de la mejor manera.
	… aclara quién y, en qué plazo se han de realizar las acciones.
	… estimula mejoras a corto plazo, pero también a largo plazo.
2. En cuanto a las acciones previstas en la planificación…	… cuentan con una dotación de medios humanos y materiales adecuada.
	… el personal ha participado en su diseño considerándose sus sugerencias e iniciativas de mejora.
	… se incluye la comunicación de los resultados.
3. En cuanto a los procesos…	… están representados en un mapa de procesos, identificándose aquellos que son clave, y se les ha asignado un responsable.
	… los equipos de trabajo se estructuran en base a los procesos y no a una división meramente funcional por departamentos, áreas, etc.
	… se ha realizado un análisis de puestos de trabajo que considera la aportación concreta de cada persona a los resultados finales del proceso. Se incluye la movilidad de puestos de trabajo.
4. Los procedimientos…	… son coherentes con la complejidad del trabajo, los métodos empleados y las capacidades del personal implicado en el trabajo.
	… son aprobados, revisados periódicamente y están disponibles.
	… antes de ser normalizados pasan un periodo de prueba. Se coordinan con la formación necesaria y las instrucciones orales.
5. El control de las tareas realizadas se basa en…	… la formación de los trabajadores y en el conocimiento que tienen del proceso en el que sus funciones se enmarcan.
	… la supervisión y el apoyo de los mandos.
	… la información de cambios, resultados, etc. a cada trabajador.
TOTAL (X)

REQUISITOS	PREMISAS	SISTEMAS
REQUISITOS	PREMISAS	C ⁽¹⁾	PRL ⁽²⁾	MA ⁽³⁾
1. Se podría asegurar que en su organización gozan de…	… una comunicación fluida de la que los directores y mandos dan ejemplo y que se plasma en reuniones periódicas y frecuentes.
	… una comunicación verbal insustituible por ningún moderno sistema tecnológico.
	… nuevos sistemas de información que facilitan el almacenaje de conocimientos en bases de datos, la comunicación con socios externos, etc.
2. La comunicación de demandas y sugerencias…	… se transforma en acciones reales y recibe un seguimiento.
	… se contempla en uno o más procedimientos.
	… se incentiva. No hay miedo a represalias. Puede ser premiada/compensada cuando supone una mejora notable.
3. La información en su organización versa, entre otros…	… sobre comentarios e ideas de individuos y grupos de mejora.
	… sobre notificaciones de actuaciones y cambios que afectan a los puestos de trabajo.
	… sobre planes, normas, procedimientos, etc.
4. El control de la información se hace fundamentalmente…	… mediante el uso de una red informática interna (correo electrónico, intranet, etc.)
	… en soporte papel.
	… en informes que documentan las experiencias del personal.
5. De la información transmitida por uno o más de los canales citados en el anterior requisito, es cierto que…	… no queda en algo inútil o insuficiente (se transforma en conocimiento y/o acción).
	… es compartida y mejorada por todos los interesados.
	… se actualiza de manera constante.
TOTAL (X)

REQUISITOS	PREMISAS	SISTEMAS
REQUISITOS	PREMISAS	C ⁽¹⁾	PRL ⁽²⁾	MA ⁽³⁾
1. El compromiso de equipo se tiene en cuenta de manera que…	… las propuestas de cambio o de mejora son especialmente valoradas si provienen de un equipo.
	… se procura que los equipos constituidos trabajen de manera continua para la consecución de objetivos compartidos más allá del corto plazo.
	… es favorecido por estímulos y reconocimientos, especialmente si se trata de aportaciones innovadoras.
2. En su organización, para la toma de decisiones…	… se tiene en cuenta el grado de compromiso de las personas implicadas.
	… predominan los principios de eficacia, flexibilidad y consenso, frente a los de centralización y formalismo.
	… una de las premisas básicas es el respaldo del máximo número de miembros afectados (de cada estamento) por la decisión.
3. Los equipos que existen en su organización…	… realizan el seguimiento de los proyectos bajo su responsabilidad de principio a fin (diseño, implantación y resultados).
	… realizan autoevaluaciones de los resultados obtenidos que posteriormente son contrastadas con evaluaciones externas.
	… documentan sistemáticamente sus fallos y aciertos de manera que puedan servir para la mejora de futuros proyectos.
4. Cuando es necesario mejorar un proceso…	… se facilita la formación de grupos de trabajo.
	… se intenta que la implantación de la mejora no esté condicionada por intereses interdepartamentales (u otras unidades administrativas equivalentes).
	… las primeras sugerencias consideradas son las de los que los que trabajan en él.
5. En su organización las fuentes de mejora son…	… las aportaciones de los técnicos.
	… las ideas de los empleados.
	… las mejores prácticas del sector y de las organizaciones con mayor éxito.
TOTAL (X)

NTP 537: Gestión integral de riesgos y factor humano. Modelo simplificado de evaluación